Forces de vente : esprit de conquête, motivation et leadership
Sportif de haut niveau, guide de haute montagne et manager commercial.
Compétiteur de haut niveau en natation, tir à la carabine, hockey sur glace et aviron, Jean-Yves a ensuite été élève guide à l’Ecole Militaire de Haute Montagne.
“En compétition, si vous courez, c’est pour arriver premier. Si vous arrivez second, vous avez perdu”.
Avec le sport de haut niveau, il a donc développé un esprit compétitif, qu’il a par la suite mis à profit dans sa fonction de Responsable Commercial, puis de Chef de Marché, et enfin de Directeur Commercial dans plusieurs entreprises du secteur industriel.
Son expérience militaire lui permet d’observer une similitude entre les capacités de management en entreprise et dans l’armée :
“Cela ressemble beaucoup à l’armée : c’est la capacité d’emmener les gens dans un projet”
Aujourd’hui, Jean-Yves est manager de transition. A ce titre, il impulse ses valeurs et son énergie dans les organisations qui lui sont confiées.
Quel est votre regard sur la fonction commerciale ?
Jean-Yves a une vision de conquête de la fonction commerciale. Un vendeur est quelqu'un qui doit conquérir des territoires et créer de la valeur ajoutée.
“La vente est un métier solitaire.”
Le commercial est solitaire dans le cadre d’une équipe. Fondamentalement, il est indépendant, il a envie de performer, et en rendez-vous, il est seul face au client, même si autour, il y a une équipe, une avant-vente, une après-vente, une ADV etc.
“Le métier du commercial, c’est comme une course-relais : quand on court, on est tout seul, même si à la fin la victoire est collective.”
C’est un métier difficile, qui exige de la résilience, donc c’est important de garder le commercial en état de motivation pour repartir en prospection. Souvent, les équipes qui gagnent sont des équipes où le vendeur peut parler à son N+1 très facilement, quasiment à chaque sortie de rendez-vous, pour débriefer le rendez-vous et préparer le suivant.
“Le manager doit jouer son rôle de coach, de conseiller”
Il doit aussi accepter les faiblesses humaines de ses collaborateurs, d’autant plus quand certains vendeurs ont des personnalités complexes. Un directeur commercial ne dirige donc pas de façon autoritaire - comme le font parfois les jeunes managers malheureusement - il représente son équipe et doit en prendre soin. En bref, le manager doit prendre conscience que le management est à double sens : top-down et bottom-up.
Le management intermédiaire est particulièrement sujet à réflexion : comment faire évoluer un vendeur solitaire ultra-performant ? Car tout le monde n’est pas fait pour être manager.
“Ce ne sont pas les mêmes qualités humaines, elles sont peut-être même opposées !”
Il faut donc déceler chez le vendeur performant sa part d’humanité, et la développer, pour en faire un bon manager. Cela demande du top management une grande clairvoyance.
Quel diagnostic faites-vous dans les entreprises où vous intervenez en tant que Manager de Transition ?
Souvent, on a très peu de données pour un diagnostic, et on doit s’appuyer sur son instinct. Mais un des critères que Jean-Yves observe en priorité, c’est l’implication des équipes, au-delà de la méthode et de la façon de faire.
“Personne ne réussit en travaillant peu.”
Un Directeur Commercial doit faire preuve d’empathie, de tolérance, de gentillesse, même de “tendresse” envers ses commerciaux, tout en étant exigeant et direct.
Mais ce qui a frappé Jean-Yves en tant que Directeur Commercial, c’est le manque d’esprit de conquête des vendeurs qu’on lui a confiés. ll continue aujourd’hui de faire le même constat : le bilan d’un diagnostic se résume dans 80% des cas à une carence en prospection.
Le premier moteur, c'est l'envie qu’ont les gens de travailler avec leur manager. Le leadership du manager est donc essentiel, mais il manque souvent d’outils et de moyens pour susciter la motivation.
“Les gens n’ont pas envie de se démener pour un tableau Excel, mais pour montrer à leurs collègues qu’ils sont bons et pour faire plaisir à leur patron.”
C’est surtout le cas dans les entreprises avec une force commerciale nombreuse. Le métier du Directeur Commercial est alors très humain. C’est la capacité d’emmener les gens dans un projet. On retrouve d’ailleurs dans les forces de vente les mêmes attentes et comportements que dans l’armée :
“un besoin de reconnaissance et d’appartenance.”
Concrètement, le challenge commercial est un excellent moyen de générer de la reconnaissance et de l’appartenance, mais il arrive à la fin du processus. Il faut d’abord créer l’envie, créer un plan d’action commerciale en accord avec la stratégie d’entreprise, et définir des objectifs précis et personnalisés.
Une clé du succès pour obtenir des résultats dans une entreprise en transition ?
La digitalisation ! En 2015, Jean-Yves a travaillé en Amérique du Nord, plus précisément à Montréal au Canada. Il y a fait un double constat : une diminution drastique du nombre de vendeurs dans le pays et une digitalisation des forces de vente. Depuis, la crise sanitaire a accéléré ce processus de digitalisation. On a fait en 1 ou 2 ans en Europe les progrès en digitalisation faits en 5 ans au Canada ! Mais attention :
“L’outil digital ne doit pas se substituer au management.”
Dans les forces commerciales, on observe souvent un manque de prospection et un besoin de mobiliser les vendeurs avec des primes, et les outils digitaux ont leur rôle à jouer :
“On a besoin d’une application qui permet de faire un maximum avec un effort minimum.”
Parlez-nous de l’animation commerciale dans l’industrie et la construction…
Selon Jean-Yves, la vente en BtoC repose beaucoup sur des systèmes de vente, des organisations, des contrats-cadres. Dans le BtoB, la vente repose sur les hommes. Cet aspect humain est encore plus fort dans l’industrie et dans le bâtiment. La vente en BtoB dans ces secteurs est certes moins visible, mais elle est très technique et de grande qualité. Il faut donc se débarrasser des idées reçues :
“Les secteurs de l’industrie et du bâtiment sont friands de digital.”
Pourquoi avoir implémenté Objow lors de votre dernière mission chez Orapi ?
Ce qui est intéressant dans un challenge, c’est de savoir s’il génère de l’enthousiasme et de l’adhésion. Ce qui a de la valeur, le premier ROI, c’est la motivation du commercial. Or, les commerciaux n’ont pas envie d’aller chercher le résultat de leurs efforts sur un support sombre.
“En plus d’être ludique, Objow permet d’avoir des remontées en temps réel, facilite l’obtention des primes et s’aligne avec un usage constant du smartphone.”
Il y a une vraie différence de valeur ajoutée entre un challenge classique (communiqué par email, avec des fichiers Excel et Powerpoint) et un challenge digitalisé. Il faut donc réussir à embarquer toute l’équipe support dans le projet digital, en impliquant les différentes parties prenantes (DAF, IT…) et en défendant l’intérêt de l’outil pour les équipes concernées.
Objow en 3 mots ?
“Ludique, Dynamique, Performant.”
et après ?
En tant que manager de transition, Jean-Yves a une valeur ajoutée : il déploie en entreprise les outils de son écosystème. Partout où il rencontrera un problème de prospection et de motivation, il pensera à Objow pour aider à booster la performance commerciale.
